改革是发展的动力。人才是第一资源。近年来，面对新的时代形势和发展重任，济宁能源发展集团（以下简称“济宁能源”）深入落实省、市关于国企改革发展的决策部署，以深化三项制度改革为抓手，以提升企业经营质效为目标，以调动员工积极性为根本，瞄准重点任务、抓住关键环节，谋划实施一批战略性、创造性、引领性改革举措，有效破解了制约发展的体制机制障碍，全力推动企业发展不断迈上新台阶。2024年，营收突破900亿元、实现利税59亿元，位列《财富》中国500强第213位、中国物流企业50强第18位。

一、突出“明职责、定目标”契约导向，锻造干部担当实干硬作风

改革的核心要素是人，关键在干部。济宁能源坚持顶层设计和基层探索、以上率下和试点先行、标杆引领和层级推动相结合，强化经理层任期制和契约化管理的刚性约束，推动形成干部能上能下的市场化用人机制。一是打破“铁饭碗”。通过两轮“国企改革三年行动”实践，高质量推进61家企业经理层成员任期制管理，通过定目标、硬约束、实考核，逐步建立起“定位清晰、目标明确、权责规范、考核严格、全面覆盖”的经营目标责任制，使“契约”的精神、“成事”的导向更突出、更强劲、更鲜明，有效发挥了干部在改革发展中“领头羊”作用。参照经理层任期制和契约化管理，在一级企业和各级子企业职能部门管理人员中，分级分层签订目标责任书，建立了“一月一考核、一季一通报、一年一排名”的良性竞争机制。二是激发“新动力”。在全市范围内率先推行对市管经理层干部的“一人一策”考核，结合年度任务目标和经理层班子职责分工，差异化制定考核指标，实行“月度考核+年度考核”相结合方式，分别与月度绩效工资、年度薪酬相挂钩，更好发挥经理层“谋经营、强管理、抓落实”的作用。制定干部能上能下暂行规定，综合考量挂图作战、各类通报、年度测评等情况，每年度对集团管理的干部进行量化赋分、同类排名，对考核排名靠后的干部进行约谈和作出调整。2023年以来，实施末等调整和不胜任退出人数共计68人，占比达10.1%。同时注重“下后关爱”，通过“量身定制”对标交流、脱产学习、专业进修等“培养套餐”，畅通“再上”通道，近年来有3名干部得到组织和群众认可被重新起用，彻底打通了能上能下的“循环关口”，激活了干部队伍内生动力。三是构建“新模式”。改变以往“主观判断”“业绩印象”选人识人模式，采用360°评价、Disc性格测试、“九宫图”分析，盘点高潜人才和绩优人才，打造“3215”后备人才库，建立“高层、中层、基层、技能”四级后备人才机制。截至目前，已有1500余名青年人才动态入库培养。加快干部年轻化进程，全面实施启航、续航、领航、护航“四航工程”，提速构建结构合理、素质优良、梯次有序、规模适度的“老中青”干部梯队，2024年选拔使用“90后”干部21人、“95后”干部10人，后备年轻干部储备比例提升至45%。全面推行公开竞聘选拔机制，2024年集团总部及权属企业新聘任的263名管理人员中，采取竞争上岗方式146人、占比55.5%，企业覆盖面达98.1%。注重干部交流锻炼，先后选派27名青年干部到党政机关跟班锻炼，组织9名干部上下交流，通过给位子、压担子、架梯子，持续提高青年干部的复合阅历和跨界水平。

二、突出“提效率、严定额”人效导向，激发员工价值创造新活力

济宁能源按照“内用、外招、上请、下挖、近补、远育”思路，加大人才引进力度，加快人才调整步伐，大力营造“人才支撑发展、发展造就人才”的良好生态。通过结构的优化、岗位的优化、人员的优化，提高劳动效率，精简人员、精干队伍，推动形成员工能进能出的有序流动机制。一是精简机构编制，提升组织效能。大力实施精益化管理和“双提升”活动，下达《深化落实三项制度改革重点任务的通知》，首要推进组织机构和定岗定员核定，今年全年用工计划压减20%以上，总定员压减比例超5%，部分企业压减超10%。按照“强一线、优二线、精职能、增效能”理念，推行大区队、大部室、事业部管理体制，港口、制造业企业机构数量压减率10%以上，职能科室人员编制数不超过总定员25%，一线业务人员占比超50%。对于新设企业或小微企业财务合并设置，定员30人以内的企业内设机构控制在5个以内。推行建立二级“再培训中心”，跨企业“以冗补缺”调配人员323人次。按照总部“引领引导、支持支撑、督促督导”职责定位，动态调整优化总部结构，着力打造复合型人才增加、专业化人才精干、职能综合化、工作高效化的“战略管控型”总部机关。二是统筹人员调配，推进能进能出。统筹富余岗位的精简和关键岗位人员的激励，把员工对收入增长较高的期望与个人能力提高和岗位流动结合起来。建立健全劳动争议调解组织，制定离职回访管理、劳动人事争议协商调解等指导意见，构建“1+2+N”劳动争议协商化解工作体系。规范劳动用工管理，定期开展员工“起底式”大排查和试用期考核，对长期旷工缺勤、长期病假、岗位不胜任等无法正常上岗员工，依法依规及时解除劳动合同。2024年济宁能源获得“全国文明企业”“省级劳动关系和谐企业”荣誉称号。依托“再培训中心”，对考核不称职、不胜任退出、富余的员工，一律组织开展专业技能、爱岗教育等培训，培训合格后重新安排上岗。2024年以来考核转岗、再培训、降级、内退员工382人，企业主动解除劳动合同员工190人，畅通员工能进能出的渠道，实现人力资源优化配置。三是打造雇主品牌，强化人才引育。修订公开招聘管理办法、提高人才引进质量暂行办法等制度，持续升级“企业版”优才政策，创新举办“高校开放日”活动，通过已签约学生提前到岗实习、给高校寄送董事长签名感谢信等具体措施，拓宽人才招引渠道、提升人才招引层次，持续扩大企业在高校的知名度和美誉度，努力打造“创业有机会、干事有平台、发展有空间、优秀人才脱颖而出”的优良氛围和发展环境。2025年新入职的179名应届大学生中，一本院校毕业生占比90%，其中“双一流”高校毕业生占比18%，研究生占比36%。与10家猎头公司常态化开展合作，围绕船舶制造、设计研发、金融期货、国际贸易等紧缺岗位，引进中高端人才9名，招聘“即插即用”人才47名，寻访洽谈海外国际化人才3名。探索“招工变招生”模式，与四家高校联合培养首批“现场工程师”110名；公开招聘暑假实践生，“双一流”高校学生到企实习实践37人。

三、突出“强激励、控总额”业绩导向，建立多元薪酬分配新机制

济宁能源牢固树立“发展是硬道理、挣钱是真本事”的新观念，注重发挥经济杠杆激励作用，加大薪酬改革的力度，不断完善构建符合企业经营实际的多元化、系统化、多层次的市场化分配机制。一是建立工资总额决定机制。坚持“效益增工资增、效益降工资降”的原则，制定工资总额管控办法、工资总额与经济效益挂钩办法等制度，形成了工资总额预算与劳动力市场适应、与企业经济效益、与劳动生产率“三向挂钩”的工资决定和正常增长机制。定期评价、合理确定管理人员与员工的薪酬增长比例，确保管理人员薪酬增长幅度与公司效益增长幅度相匹配，与员工薪酬增长幅度相协调。二是畅通“三通道”分配机制。以岗位价值为核心，以绩效贡献为导向，聘请外部专家团队顶层设计“为岗位付薪、为业绩付薪、为能力付薪”的宽带薪酬管理体系。建立管理、技术、技能职业发展“三通道”相衔接的分配制度，加大工资向“市场与现场、生产与研发、高层次与高技能”人才的倾斜力度，合理拉开工资分配差距，有效激发员工工作积极性。针对技能人才、科技人才激励需要，出台专业技术（技能）人员激励、技能大师评选管理等意见，对取得不同专业和等级证书的人员发放500—5000元不等的一次性奖励，“一级技能大师”匹配企业班子副职获取薪酬，切实为技术技能人才打通了职务和薪酬晋升发展通道。三是探索多元化激励机制。依法依规探索运用股权分红、项目跟投、超额利润分成、中长期绩效奖励等激励工具，实现对关键岗位、核心人才的长期有效激励，打造员工与企业劳动成果共享、收益分配共享的“利益共同体”。2家权属企业已经实施股权激励，1家权属企业试行项目跟投运作机制。出台高端人才与市场化人员薪酬管理办法，对企业自主认定、保荐的高端人才与市场化人才，划分资格等级，每月提供500—35000元不等的人才津贴，不断完善与劳动力市场相适应、与公司发展相匹配的薪酬分配体系。推行“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”模式，分类确定年薪制、任期激励制、岗位绩效职级工资制、协议工资制等薪酬模式。建立健全决策、执行、落实、督导、考核“五位一体”挂图作战体系，依据“作战质效”刚性兑现薪酬，切实做到以发展论英雄、以实绩论英雄、以结果论英雄。

面向未来，济宁能源将大力推动质量变革、动力变革、效率变革，向改革要动力、向创新要活力，加快建成国内一流的综合能源集团和大宗商品供应链集成服务商，为济宁市“一个万亿、五个倍增”作出新的更大贡献。

文/图丨蒋苓 李兴建