当前，化工行业面临原材料价格波动、下游市场需求不旺、安全、环保政策趋严、市场竞争加剧等多重挑战，中银电化将通过“双提升”精细化管理，“从7个方面降成本、向10个方面要效益”采取相应措施，提升企业效益。

一、以企业战略为引领，制定全面预算

以战略导向、预算分解、业财融合、过程控制的管理理念，将生产、销售、研发、技改等业务目标转化为财务指标，推行“先算后干”的模式，通过效益分析优化产品结构调整的手段，将目标层层分解到部门、班组及个人，建立“横向到边、纵向到底”的预算责任体系，构建战略、预算、执行、控制、分析、考核、决策的闭环管理。

每月召开预算执行分析会，结合原材料（如原盐、纯苯、电石）价格波动、下游需求价格变化等因素，滚动修正预算偏差。利用生产经营群、成本管理群随时管控预算执行，以财务测算指导生产经营。做到月预算、周调度、日计划，一天一天算着干、一周一周盯着干，先算后干、边干边算、干后再算。针对氯碱产品、原料市场价格波动，我们通过每天的动态预算，预测每个产品的盈亏能力，及时调整产品结构和销售策略，做到减亏增盈。一月份春节期间及时调整产品负荷，比预算减少了液氯产销量1200吨，降低了补贴价格，减亏了65万元，有利保障了首月开门红。

二、深挖降本增效潜力 ，找准降本“靶心”

剖析成本结构，聚焦关键指标，开展工艺对标+技术改造降低成本，牢牢抓住吨碱成本中盐耗、电耗、蒸汽耗、掺卤比例是四大核心指标。鼓励员工多提合理化建议，对节约成本、优化流程的给予奖励。

供应链协同降本，构建核心伙伴利益共同体。继续与太阳纸业等客商、盐场等供应商签订长期战略协议，锁定价格，对冲由于价格波动带来的市场波动。与园区企业构建烧碱、氯气、氢气等产品网络，通过管道输送，加大销售降低运输成本，实现共赢。与客商、供应商构建核心伙伴关系，建立良好的信用体系。

以财务精益化管理为核心，确保生产经营稳定与收益。严格执行全面预算，增强精细化管理意识，把成本管控作为生产经营的核心，全面树立“省的就是赚的、过好紧日子”的思想，将产量、单耗、费用等成本指标分解至班组、个人。

每月开好经营分析会、生产调度会、工艺例会、设备分析会，深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，寻求进一步降低成本的措施和途径。以财务预算指导生产及产品结构调整。

资金安全是企业的“生命线”，加强资金监管，从源头月度资金计划到资金支付、资金流向进行跟踪。从严控制一般性支出，积极筹措项目资金，确保项目建设有序推进。遵循以收定支、量入为出、保证重点、兼顾一般的原则，开支有保有压，保证资金在生产、技改方面的正常运行，坚持“五保五压”的方针 ，暨保生产经营性资金，压非生产性资金；保重点开支，压一般开支；保计划内资金，压计划外资金开支；保电费、人员工资和税款，压应收账款资金；保技改项目建设开支，压应付、预付款资金。

三、加强绩效考核，激发组织内生动力

在生产、经营、管理等方面建立“纵向到底、横向到边、全程到位”的绩效考核体系，制定全面详细的考核指标，涵盖运行部生产过程的各个方面，包括：产量、质量、消耗、费用、专业管理等五大方面。包括量化指标150多项和定性指标6个专业，每个专业考核都有对应的考核标准，运行部、职能部室在此基础上内部进行二次分解，建立内部绩效考核办方案，把公司考核指标分解到工段，以此做为内部绩效工资的二次分配的依据。

建立以企业管理部牵头组织实施，多职能部门参与，实施多层次、多形式的考核，形成公司、职能处室、运行部（工段）三级检查考核机制。在考核职责上明确划分各职能部门的检查考核职责、内容、频次，规定了各类，考核结果的处理标准，充分发挥职能部门、业务主管部门的管理和考核责任。考核履职情况在公司月度绩效考核会议上发布，保证考核结果的落实到责任部门和责任人，真正发挥考核的作用。

下一步，中银电化将以党建为引领，全面开展“企业有困难，我们怎么干”大讨论，牢牢抓住安全环保不放松，确保首季开门红，为推动集团公司迈向高质量发展新阶段贡献电化力量。

文丨赵华盛